Planejamento

Como fazer o Gerenciamento do Valor Agregado da obra

By 12 de junho de 2020No Comments

O gerenciamento do valor agregado da obra entrega um panorama de custos para o projeto do empreendimento. A partir das informações obtidas é possível ter uma previsão dos gastos, saber quanto foi investido e ter maior controle do orçamento. 

Entender esse processo é fundamental para ter os custos bem alinhados com a expectativa do projeto e entender as reais necessidades de cada processo. Existem algumas formas de fazer o gerenciamento do valor agregado da obra. Neste artigo você vai ver quais são. Acompanhe!

Como funciona o Gerenciamento do Valor Agregado (GVA)?

Existem diversas técnicas para acompanhamento dos serviços previstos e realizados. Entre as que mais geram resultados para obras é a Técnica do Valor Agregado (TVA), também conhecida como GVA (Gerenciamento do Valor Agregado) ou EVM, sigla em inglês para Earned Value Management. 

A prática permite que o avanço de serviços seja colocado em um mesmo referencial, ou seja, o parâmetro econômico-financeiro é utilizado como a base de comparação dos serviços a serem executados.

Segundo o consultor para gestão de obras Aldo Mattos, o valor agregado funciona como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o projeto tem consumido mais dinheiro para realizar determinada tarefa, ou se está gastando mais rápido porque o projeto está adiantado.

Em outras palavras, o GVA unifica, com base no valor financeiro, a análise de diversos serviços físicos, que originalmente seriam complexos para comparar por causa das diferenças entre suas unidades de medida. O GVA vem sendo muito utilizada por ser eficaz em avaliar se os desempenhos de custo e prazo da obra estão de acordo com o planejado.

Como a técnica pode ajudar na sua obra?

Um dos maiores benefícios do GVA é que a técnica pode ser aplicada de diferentes formas em um projeto. O uso desse recurso permite que os gestores encontrem respostas para inúmeras fases do projeto e, a partir dessas respostas, consigam tomar decisões mais assertivas e de forma ágil. 

Adilson Pize aponta algumas perguntas respondidas por essa técnica:

  • A obra está adiantada ou atrasada em relação ao cronograma?
  • Estamos usando nosso tempo e recursos de forma eficiente?
  • Quando a obra vai terminar?
  • Estamos abaixo ou acima do orçamento inicial?
  • Qual o provável custo para finalizar a obra?
  • Quanto vai ter custado a obra no final da execução? 

Para encontrar as respostas para essas perguntas, utilizam-se basicamente três variáveis para comparação do desempenho:

  • Valor Previsto (VP) –  Custo orçado das atividades planejadas;
  • Valor Agregado (VA) – Custo orçado das atividades executadas;
  • Custo Real (CR) – Custo real das atividades executadas.

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro: imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil.No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria, e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido. 

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega então o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento, e temos a seguinte situação:

  • Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria, a um custo de R$ 600 mil.
  • Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam R$ 250 mil.
  • Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil, ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras, sendo comum encontrarmos duas situações:

  • Primeira – no momento em que o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
  • Segunda – no caso em que a linha de base é esquecida, porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VCVPrInterpretação
++Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
+Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
* Fonte: Aldo Mattos

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra 

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são: Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

ValorInterpretação
VA > CR → IDC > 1Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1Obra acima do orçamento (mais cara)
* Fonte: Aldo Mattos

No exemplo que utilizamos, o IDC = R$ 250 mil/R$ 300 mil = 0,833, ou seja, IDC < 1, indicando, assim como a análise de VC que deu negativa, que a obra está acima do orçamento.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda dizer se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. Calcula-se IDP = VA / VP e os resultados são analisados da seguinte forma:

ValorInterpretação
VA > VP → IDP > 1Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1Obra atrasada em relação ao planejamento base
* Fonte: Aldo Mattos

No exemplo que utilizamos, o IDP = R$ 250 mil/R$ 600 mil = 0,416, ou seja, IDP < 1, indicando, assim como a análise de VPr que deu negativa, que a obra está atrasada em relação ao planejamento base.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto 

Além destes indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras nem para todas as construtoras, mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ainda ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs, ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas através de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curvas

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, estará pronto o CFF e é possível então calcular a Curva S. A diferença entre os dois, além daquele ser uma tabela de dados e a Curva S ser geralmente um gráfico, é de que o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto aquela apresenta os valores acumulados.

O maior benefício de se analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico, é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e dá ao gestor uma rápida tomada de decisão frente aos números da obra.

É possível conduzir um projeto que os custos cumpram com o que foi planejado, fazer uma análise das despesas e prever as despesas é um dos caminhos para controlar o orçamento.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

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