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Por Felipe DonedaDiretor Executivo na Tático
Qual o impacto que problemas gerenciais (projetos, compras, planejamento…) tem sob a produção do canteiro? Na maioria das vezes em que há um problema, costuma-se criar uma relação de causa e efeito direta. Ou seja, se há uma ineficiência na obra, culpa-se o operário, a equipe terceirizada, a falta de liderança do engenheiro de obras (residente), entre outros.
Mas e se o problema for relacionado à falta de gestão? Se houver barreiras (chamadas também de restrições) que a produção precisa resolver antes de fato produzir? Se antes de começar a produção os operários precisam verificar materiais, plano de ataque, projetos, entre outros, qual o impacto dessas questões na execução do produto final?
Fazendo um paralelo com uma corrida, o recorde mundial dos 400 metros rasos é de 43.03 segundos, já o recorde mundial dos 400 metros com barreiras é de 45.94 segundos. Uma diferença de eficiência de aproximadamente 6%, que, em princípio, parece pouco, porém, se trouxer para a realidade de uma obra de R$ 10.000.000,00 pode representar uma economia ou prejuízo na casa dos R$ 600.000,00.
Então, como adotar boas práticas para identificar e retirar essas barreiras da obra antes que a produção se inicie? Por meio do gerenciamento de riscos, adoção de premissas e gerenciamento das restrições. A seguir, apresentam-se algumas dicas que tornar o processo de eliminação das restrições mais eficiente:
1. Envolvimento da equipe na identificação das restrições
O primeiro passo para que seja possível retirar as barreiras é identificá-las. Para tanto, é interessante utilizar a metodologia de gerenciamento de riscos. Importante salientar que riscos não são somente situações negativas, mas podem também ser oportunidades de eficiência para a obra.
Para identificar as ameaças (riscos negativos) e oportunidades (riscos positivos) o interessante a se fazer são reuniões com toda a equipe envolvida no projeto (escritório, obra, projetistas, consultores…). Isso porque, ao envolver a equipe, se dá abertura para que todos se lembrem de situações ocorridas em projetos passados, além permitir a análise criteriosa dos projetos e demais documentos do empreendimento para identificar situações passadas que podem ocorrer novamente em outros projetos.
2. Organização
Essas situações identificadas serão relacionadas a diferentes categorias: licenças, projetos, materiais, planejamento, orçamento, entre outros. Por isso, como 2º passo é muito importante categorizar cada ponto levantado em reunião dentro de grupos.
Uma dica aqui é que esses grupos sejam similares aos setores e funções existentes na empresa. Exemplo: Caso a empresa tenha departamentos de engenharia, projeto e planejamento, separar as restrições em riscos de engenharia (escopo, métodos construtivos, problemas no canteiro), projetos (licenças, detalhamento de projetos, prazo de entrega de memoriais) e planejamento (prazos, compras, plano de ataque).
3. Definição de restrições prioritárias
Após essa organização, o grande grupo (toda empresa) ou os grupos menores (departamentos) se reúnem para identificar quais riscos serão tratados (resolvidos antecipadamente) e quais não serão resolvidos.
Com a correria do dia a dia, é muito importante ter foco. Para ajudar no foco, utiliza-se uma equação – grau de severidade: impacto x probabilidade de ocorrência. Ou seja, gasta-se energia para tratar situações que tenham um grande impacto e grande chance de ocorrer na obra.
Exemplo: É identificado em reunião que historicamente (probabilidade alta) a empresa tem problemas relacionados a falta de material na obra e isto ocasiona atrasos na execução (impacto). Sendo assim, um dos focos do departamento de planejamento é a elaboração de um planejamento de compras.
O interessante de categorizar os riscos em grupos e importância é que no próprio trabalho de organização, ideias para o plano de ação vão surgindo.
4. Plano de ação e responsabilidades
Sabendo no que deve-se focar e quais os setores responsáveis para cada ponto a ser tratado, partimos para determinar plano de ações e atribuição de responsabilidades. Aqui destacam-se dois pontos:
- O plano de ação tem que ser simples e eficaz. As melhores respostas são as mais simples e que consomem menos energia.
- Um responsável para cada plano de ação. É a velha máxima: cão com dois donos morre de fome.
5. Utilização de premissas
Para alguns riscos, o plano de ação a ser tomado é incerto, ou então, não pode ser aplicado antes do início da execução. Nesses casos adota-se a estratégia das premissas. Premissas são verdades estipuladas dentro do contexto atual. Um exemplo prático e comum é adotar como premissa que todos os projetos estão corretos e compatibilizados.
6. Uso de tecnologias para gerenciamento de restrições
A utilização de softwares como a Prevision facilita muito o controle desses riscos. Uma vez que consegue-se atribuir datas para resolver as restrições vinculadas ao planejamento. E, ao elaborar o replanejamento, a gestão de restrições também é alterada.
7. A prática leva à perfeição
No início, poucas restrições serão identificadas, porém, ao longo do tempo, em cada situação que acontecer é importante realizar o registro para que no futuro já se tenha o risco e o plano de ação mapeados. Aqui, novamente a utilização de um software facilita muito!
Conclusão
Em resumo, o trabalho de um bom gestor é deixar a pista de corrida livre para que seus colaboradores possam dar o máximo de si sem nenhum impeditivo. Seguindo essas dicas no processo de gerenciamento de restrições esses três passos, a grande maioria das barreiras serão retiradas antes do início da execução da obra. Ou seja, permitirá que os operários corram os 400 metros rasos e não os 400 metros com barreira. Dessa forma, com todos fazendo o seu melhor e sem barreiras, o sucesso da obra fica muito mais fácil e prazeroso de ser alcançado.
A Tático oferece soluções para gestão do seu empreendimento, por meio de serviços de viabilidade, orçamento, planejamento e controle de obras.
